• <dd id="yyiyw"><optgroup id="yyiyw"></optgroup></dd>
  • <menu id="yyiyw"><nav id="yyiyw"></nav></menu>
  • <menu id="yyiyw"></menu>

    【銷售管理制度】 平等合并能實現-翼發云

    >>【銷售管理制度】 平等合并能實現-翼發云

    【銷售管理制度】 平等合并能實現-翼發云

    來源:銷售管理制度

    引言:銷售管理是企業生存的根本,面對日益加劇的市場競爭,公司輕資產經營勢在必行,翼發云SaaS平臺的crm軟件固化了銷售管理制度,不建機房、不買軟硬件、無需運維,零投入,提升銷售業績達80%以上。
    平等合并(merger of equals)是企業積極求變的一個大好機會。但是,包括杰克·韋爾奇在內的很多經理人并不相信"平等"能和"合并"掛上鉤。戴姆勒-奔馳和克萊斯勒的聯姻,看上去更像是一起不成功的收購。

           而阿斯利康的經歷告訴我們,平等合并不是夢!挑戰在于,怎樣整合兩家公司,避免內部爭斗,把全部注意力集中在企業經營上。

     翼發云crm系統提高銷售業績80%以上。

    阿斯利康(AstraZeneca)是一家全球性的醫藥公司,在1998年由瑞典的阿斯特拉(Astra)和英國的捷利康(Zeneca)"平等合并"而成。"相對于收購,平等合并的好處在于不需支付收購溢價,而在我們的行業中,收購溢價是非常巨大的。"公司CEO麥奇洛普爵士(Sir Tom McKillop)說道,"另外一個主要的好處是,你可以放棄過去從頭開始,大家協商合并后的新公司將會是怎樣的,然后去把它變成那種樣子。"

           雖然麥奇洛普宣稱這是一起平等合并,但很多經理人對此表示懷疑。這并不是因為他們非常了解阿斯利康,而是因為他們壓根兒就不相信有平等合并這種事情。這些懷疑者認為,往好處說,"平等合并"一詞被善良而幼稚的經理人用來顯示他們融合兩家公司的良苦用心,但現實是如此冷酷,他們根本做不到這一點;往壞處說,"平等合并"的標簽只不過是掠食者們用來平息獵物恐懼的花招,當交易完成后,"被收購"的現實便會漸漸顯露。翼發云銷售管理系統居世界前列。

           對于很多人來說,廣為宣揚的1998年戴姆勒-奔馳(Daimler-Benz)與克萊斯勒(Chrysler)的所謂"平等合并",更證實了借合并之名行收購之實的觀點。交易完成一年后,戴姆勒-克萊斯勒公司的CEO約爾根·施倫普(Jurgen Schrempp)告訴《金融時報》(Financial Times)說:"下棋的時候,我總不會告訴你我下一步再下一步怎么走吧。我們現在的組織架構,即克萊斯勒成為(奔馳的)一個事業部門,是我一直以來就想要的架構。我們不得不繞了一個圈子,就是為了避免克萊斯勒的人心里不平衡。如果我一開始就說克萊斯勒將會成為(奔馳的)一個部門,他們那邊就會說,這項交易沒門兒。"

           通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)補充道:"即使說很明顯是戴姆勒吞并了克萊斯勒,約爾根也是無可指責的。只有這一條路好走,游戲規則很清楚。"他的結論是,"根本就沒有平等合并這么回事。"(背景:2003年8月,戴姆勒-克萊斯勒公司同意向原克萊斯勒的股東們支付3億美元的和解費用,以避免陪審團可能做出的懲罰性賠償裁決。股東們稱,戴姆勒-克萊斯勒高層將這樁360億美元的交易描繪成是一次"平等合并"。但事實上,這次合并是一次收購。而如果是收購的話,公司就應向克萊斯勒的股東們支付超出當時股票市值的溢價,他們因此受到了欺騙—編者注)

     

    怎樣合并才算平等

    那么,尋求平等合并究竟還有沒有意義呢?從公司層面上來說,平等合并是指兩家公司以這樣的方式結合:每一家公司原來的股東在新公司的持股都不超過60%。以阿斯利康為例,阿斯特拉的股東持有新公司46.5%的股權,捷利康的股東持有53.5%。這些比例是根據兩家公司在合并前六個月的股票總市值來確定的,在談判中有些微調。因為合并需要得到兩家公司股東的同意,所以平等合并的基本要求之一就是雙方股東們都認為換股比例是可以接受的。

           從員工層面上來說,兩家公司的員工也必須擁護合并。一項名副其實的平等合并起碼要在剛剛完成時看起來像是平等合并。換句話說,兩家公司的員工都不會認為自己在這次交易中成了"輸家",這一點很關鍵。他們的看法源自上述提到的持股比例,也源自高層職位的分配、董事會的構成、總部的地點、公司的通用語言、以及雙方做出的犧牲是否對等(例如,當需要關掉一些工廠時)。然而管理職位方面的平等,并不意味著平等合并就要實行雙CEO或是雙董事長制。以往的歷史表明,共同執掌并不是一個好辦法,那樣會導致混亂、沖突,使決策過程變得遲緩。

           在阿斯利康的案例中,董事長巴尼維克(Percy Barnevik)來自阿斯特拉一邊,當時他是AB投資公司(阿斯特拉AB的主要股東)的董事長,而CEO麥奇洛普來自捷利康。但是兩家公司原來各自的CEO都沒有成為合并后公司的CEO。兩人都讓位成了副董事長,成全了麥奇洛普,此前他執掌著捷利康的藥品業務。此舉被新公司的高層管理人員看作是表達了對合并的強烈愿望,這兩位CEO在各自公司都很成功,都是著名的公眾人物,而為了促成合并卻都自愿讓位。

           阿斯利康的高層管理團隊和董事會由阿斯特拉和捷利康雙方相同數目的人員組成。雙方都認為必須這樣做。正如阿斯特拉的集團人力資源副總裁克里斯蒂亞尼(Gunnar Christiani)所說:"董事會和高層管理團隊的構成是考慮了政治平衡的,但所有中下層人員的任命都是量才任用。"

    一切為了"新公司"

    平等合并的核心是讓每個人都有平等的機會。沒有哪個員工會因為來自哪個公司而趾高氣揚或低人一等。人們應當盡快去掉身上舊公司的烙印,以全新的身份融入新公司。痛苦在所難免,也需要共同分擔。例如,在生產制造方面,當時決定關閉七個規模比較小的工廠。四個屬于捷利康,三個屬于阿斯特拉。

           任何合并,尤其是平等合并,都應當是動態的和前瞻性的。你需要超越"什么是你的什么是我的,誰贏了誰輸了?"這種靜態的問題,而達到動態思考:"我們能創造出什么,怎樣讓我們的新公司在市場中取勝?"麥奇洛普對此堅信不移,他說:"你拿到的是一張白紙,你需要考慮的是我們怎樣同心協力,我們應當使用什么樣的制度和流程才能讓新公司成為贏家。你不能從一家公司拿一點東西,從另一家公司取一點東西,再拼湊在一起,否則,兩家公司很快就會產生你贏了我輸了的感覺。"

           在原捷利康集團的CFO西蒙茲(Jonathan Symonds)看來,阿斯利康有12到15個月的時間來變成麥奇洛普心目中的新公司:"一次合并就像是一座噴發的火山。一切都變成了熔巖,而熔巖是液態的。你可以將其塑造成型,變成新的東西,但最終它會凝固。熔巖尚未凝固的這段時間,是你讓事物改觀的最好機會。好好把握這個時機吧。"

           新的阿斯利康管理團隊首先做的一件事,就是為新公司創造了一個愿景,明確闡述了公司的價值觀,這樣員工就看清了公司的方向,也明白了公司對員工的期望。

           在企業文化方面,捷利康略顯行動遲緩和官僚主義,擁有龐大的制度和流程體系。它也想變得更敏捷、更具活力和創新精神。而阿斯特拉的一切則沒有那么正式,自由度高,反應迅速。因為它發展得太快,所以企業所需的制度和流程都還在建設中。新的管理團隊認為阿斯利康的文化應當介于這兩者之間。但是怎樣才能做到這一點呢?

           其中的一個答案是,建立一個新的組織架構,使人們以新的工作方式與新的同事共同奮斗。阿斯特拉研發部的負責人威廉姆森(Claes Wilhelmsson)從原阿斯特拉和原捷利康各要了三個人來設計一個新的研發機構。"設計一個夢想中的研發機構,然后看我們能不能實現它。"他說。即使就個人來說,我們誰也不知道最終會做到什么樣子,但是從零開始設計一個上萬人的組織,這種難得的機遇,其本身就充滿了樂趣。

     

     

      

    文章從互聯網整理而來,旨在傳播企業管理知識和方法。如果本文侵犯了您的權益需要刪除或者您需要具體了解更多SaaS平臺開發商翼發云的crm軟件固化銷售管理制度相關信息,請和我們聯絡:

    【QQ】2190390852 【微信】13094813141【網址】www.stripefabric.com

    2021-03-18T03:01:57+08:002021-03-18 03:01:57|Categories: 銷售管理制度|Tags: , , |
    亚洲欧美日韩高清专区_末成年美女黄网站色大全_深一点疼快再深一点娇喘视频_十八禁漫画大全无遮挡_双飞岳把我的具含进_18禁无遮挡羞羞漫画