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    敏捷開發Scrum實施中遇到的典型問題

    >>敏捷開發Scrum實施中遇到的典型問題

    敏捷開發Scrum實施中遇到的典型問題

    敏捷開發Scrum實施中遇到的典型問題

    Scrum實施過程中遇到的典型問題,答案綜合了網絡中的借鑒和自己實踐中的體會。

    敏捷開發Q1:技術負債在敏捷團隊中會快速的膨脹。

    A1:由于敏捷開發過程沒有充足的事前(up-front)設計,技術負債是不可避免的,雖然可以通過TDD、連續集成、重構減輕癥狀。同時敏捷開發者提倡的原則(比如S.O.L.I.D原則,Clean Code,Implementation Patterns )都能幫助敏捷團隊避免過多的技術負債。傳統的瀑布式開發技術負債是較少的,敏捷開發不是瀑布式開發的對立面,必須在實踐中結合兩者的優勢。根據國外專業網站的調查,在敏捷實踐中超過60%的團隊都會進行一些事前設計以減少技術負債。Agile Modeling個人覺得是可以借鑒的辦法之一。

    敏捷開發Q2:敏捷軟件開發團隊會想當然地認為每個團隊成員都專業,稱職并富有責任心。如果事實不是如此,項目開發很快會變得舉步維艱。

    A2:敏捷開發團隊的氣氛應該是:勇于承諾;團隊成員互信互助,不斷追求進步,需要的時候尋求團隊成員的幫助。責任心不是每個人都會有,這和性格、素質和既得利益有關。在實踐中團隊成員不可能都專業,稱職并富有責任心,所以實踐中的做法是:首先努力找到專業有責任心的人,其次是創造團隊氣氛,再次是建立績效考核(見6-25文章:如何對Scrum團隊進行績效考核),能力較弱的的團隊成員會感受到來自其他成員的壓力,要不然盡力做好,要不然只有走人。

    敏捷開發Q3: 由于對敏捷開發實踐的錯誤理解,導致團隊不合理地頻繁交付,疲于奔命。

    A3:我們導入敏捷也是受種種因素(客戶環境,團隊對敏捷的認識程度,成員的能力)限制的,只能是逐步導入。很多敏捷項目確實存在過于頻繁的交付,那是由于人們迫于各種壓力,“好大喜功”的天性而忽略了敏捷其實一直在強調的“根據每個迭代能夠實際發布量”(也就是真正能夠達到Done標準的工作量)來調整下一個迭代工作量。如果團隊不能自主調整工作量,這其實已經偏離了敏捷。公司和團隊對敏捷開發的正確理解是解決這個問題的根本。

    翼發云敏捷項目管理系統是一個scrum敏捷開發研發項目管理軟件,包含移動端app,支持多人協同開發,采用可視化工作流程,旨在幫助軟件研發企業進行更好的研發項目管理、軟件開發流程管理,該研發項目管理軟件內置了敏捷開發流程和軟件開發流程,結合scrum思想,滿足各種規模的軟件開發企業的研發項目管理流程的需要,詳見www.stripefabric.com 。

    敏捷開發Q4: 實施敏捷的門檻太高,敏捷開發需要更強的團隊和個人的紀律性,勇于承諾和高度的公開性,但對一個不成熟的組織來說這個門檻太高。

    A4:在不成熟的組織中導入敏捷實踐只能是逐步地導入,同時應該是在敏捷宣言的原則下找到適應組織目前狀態下的做法。具體的做法,我的實踐體會已經在博客中有共享,例如(5-8:沒有自動化測試,沒有TDD,沒有連續集成,如何保證質量?,5-19:沒有自動化測試,沒有TDD,沒有連續集成,如何保證質量?續)等。軟件項目管理就用翼發云敏捷項目管理系統scrum。

    敏捷開發Q5: 績效差的團隊成員很難在高度公開的敏捷團隊中掩飾自己能力的不足。好的團隊往往能夠采取一定的措施來幫助這類成員。但如果沒有采取措施,這些成員往往會想方設法通過消極怠工來掩飾自己能力的不足。

    A5:態度決定一切!敏捷團隊所不能容忍的是那種故意偷懶的成員。團隊成員應該承認個體差異,努力幫助較弱的團隊成員,但較弱的成員必須表現出:a)主動 b)努力 c)對結果負責。這三點同樣重要,“主動”包括主動需求幫助,如果有delay主動溝通等。如果不是這樣,只能走人。

    敏捷開發Q6: 敏捷團隊容易過份關注眼前的短期目標,而忽視長期的戰略目標。盡管在短期內能夠取得成功,長期注定還是會失敗。

    A6:過分強調了YAGNI(You Aren’t Gonna Need It),因而在早期忽視了一些戰略性的目標,尤其是業務需求目標,從而導致后期重構十分困難。這其實在很大程度上是一個平衡的問題,怎樣在YAGNI與預先設計之間做平衡。預想開發是個迷人的陷阱,在編碼時時刻提醒自己:它究竟是會讓代碼變得更好,還是平添復雜度?同時,需求設計時也必須要考慮某個功能雖然在目前是不需要的,但可能在可以預計的時間商業價值很高。最好的方法是在產品開始之初做好Roadmap,而不是想一步做一步。設計也要根據Roadmap做一些預先設計。翼發云研發管理系統完整實現SCRUM敏捷開發流程。

    敏捷開發Q7: Product Owner承擔了太多的責任,不堪重負,從而成為團隊的瓶頸。

    A7:敏捷極大地縮短了從需求到軟件的周期。再也不會出現Product Owner等上6個月或者更長的時間,結果發現做出來的并不是自己想要的東西的情況。Product Owner可以在短時間內就能看到軟件,及時作出調整,因此敏捷極大地減少了開發成本以及相應的機會成本。公司高層的支持也是十分必要的。沒有高層的承諾和授權,不可能組成全功能的團隊。的確,和傳統開發相比,PO需要更大的熱情和精力,同時也需要更好的溝通能力。在實踐中,往往PO是由兩個人Peer組成的。

    敏捷開發Q8: 敏捷的效用被過度夸大,大家的期望值太高,很多人認為導入敏捷能以最小的投入解決實際開發中的所有問題。

    A8:實際上,敏捷開發不是以最小的投入解決開發問題,也不是使開發效率大幅提高,而是快速地得到可以工作的產品(功能較少,但核心),快速的得到反饋以改進產品,始終以市場/客戶的要求為每一次推出產品的原始驅動力,這樣產品的ROI(Return of Invest)才是最高??陀^的說,和傳統開發方法比較,Invest不見得是最小的,但Return卻是較高的。SCRUM研發項目管理就選翼發云。

    敏捷開發Q9: 可能出現另一種形式的“相互詬病”。成功的敏捷開發團隊一般不會成為產品開發的瓶頸,因此其他部門不能以這個為借口來指責開發團隊,但是這有可能進一步演變成為政治游戲。

    A9:盡早與其他部門溝通,大家的最終目標是一致的,各個部門應當一起尋找生產系統的瓶頸,然后努力突破瓶頸?;谶@個共同目標,各個部門一起對流程進行修改,就會減少相互詬病。要想最終的目標是一致的,公司的績效考核中的KPI就應該以此為中心。

    敏捷開發Q10: 當Product Owner開始決定開發的方向,他就會被過度授權。敏捷開發中缺乏足夠的審查和平衡機制。

    A10:Product Owner應該控制產品發展的方向。Product Owner應當熟悉業務,明確他最終想要什么。盡管開發團隊要利用技術手段,提供解決方案,滿足業務需求。但作為開發團隊不應該對業務方面干涉太多。需要說明的是,在實踐中公司的管理層/老板其實是最大的Product Owner,所以被任命的PO在產品的決定方面必須和公司的管理層/老板有充分的溝通,這里的溝通技巧主要是和上層的溝通技巧。

    敏捷開發Q11: 敏捷理論很吸引人,但失敗的案例非常多

    A11:敏捷理論很美好,但是實踐起來還是會有各種各樣的問題,也有可能失敗。其實理論描述的是理想情況,實際情況往往不盡相同。這需要有更多實踐經驗的培訓師進行培訓或者直接加入到團隊中。

    文章從互聯網整理而來,旨在傳播Scrum、研發項目管理、敏捷開發管理工具的知識與應用,幫助軟件開發企業真正了解Scrum敏捷開發的價值和意義,如果本文侵犯了您的權益請聯系我們刪除,或者您需要具體了解更多國內做Scrum研發項目管理系統的公司翼發云敏捷項目管理系統的相關信息,歡迎和我們聯絡:

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    2018-06-26T17:46:11+08:002018-06-26 20:40:38|Categories: scrum項目管理|
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